De Lerende Projectkudde

Leren en beheersen in projecten

Jasper van den Heuvel en Eric Hof, organisatieadviseurs bij Antea Group


 

Boris zat stil en keek naar wat voor hem lag. Een kunststof bakje, vierkante stukjes en losse kaarten met daarop cijfers, letters, boerderijdieren of figuren van Sesamstraat. Hij koos voor dat laatste, op school had hij al genoeg taal en rekenen gehad vandaag.

 

'We hebben geen tijd om te leren, we moeten eerst de controle terug krijgen!' Een veelgehoorde of, misschien nog wel vaker, stilgezwegen opmerking binnen projectorganisaties. Die controle is lastig, projectorganisaties worden namelijk steeds meer geconfronteerd met de toenemende complexiteit in onze samenleving. En onze natuurlijke reflex is om deze complexiteit te willen ordenen en beheersen. We zien dat hierdoor de aandacht zich steeds meer richt op het managen van kosten, tijd en omgeving. En we zien ook dat het lerend vermogen vaak wordt ingezet voor 'beter beheersen' in plaats van ontwikkeling van kennis en ervaring voor de toekomst. Dit roept de vraag op: hoe verenig je beiden zodat een balans gevonden wordt tussen de belangen van controle en ontwikkeling? Hierover gaat dit blog.

 

De drang naar beheersen

De behoefte aan beheersing heeft geleid tot de introductie van systemen en instrumenten om er voor te zorgen dat we 'in control' komen en blijven. De inzet van planningmethodieken, systems engineering, risico- en kwaliteitsmanagement zijn daar uitingen van. Hierbij gaat het echter niet langer meer over het inrichten en het gebruik van deze systemen. Het gaat vooral om de aantoonbaarheid dat organisaties op het juiste niveau functioneren en de prestatie die je als organisatie levert. 'Past performance' is het toverwoord: zonder aantoonbare prestaties, geen meerwaarde en dus geen goede resultaten! En daar zit de crux. Immers, door de focus op beheersing en de assumptie dat leren tijd en dus geld kost, wordt er binnen projectorganisaties nauwelijks aandacht aan leren besteed. Maar leren moet, want leren leidt tot continuïteit en stabiliteit, zelfs in de context van iets tijdelijks als een project.

 

De lerende projectorganisatie

Projecten worden per definitie uitgevoerd door tijdelijke teams met de focus op het bereiken van het projectdoel binnen de gestelde randvoorwaarden. De projectorganisaties moeten snel, efficiënt en effectief kunnen samenwerken, en daar dus snel in leren. Een projectorganisatie is lerend als de projectmedewerkers leren, daardoor beter gaan functioneren en het projectresultaat verbeterd. Zij leren individueel of samen met anderen.

 

Een lerende projectorganisatie wordt niet alleen beter in het beheersen, ook het creëren van nieuwe oplossingen en denkrichtingen die het project ten goede komen, krijgen daardoor de ruimte. Leren voorkomt daarmee ook te veel focus op het projectdoel zonder daarbij de dynamiek en complexiteit rondom het project in ogenschouw te nemen. Leren maakt het mogelijk om ook de wereld om het project heen te benutten. En tenslotte: leren in een project is leuk, met meer motivatie en tevredenheid tot gevolg.

 

Enkele kenmerken van een lerende projectorganisatie

Er zijn veel kenmerken van een lerende organisatie, zoals bijvoorbeeld voldoende ruimte voor feedback en reflectie. Ook voor een projectorganisatie zijn deze vanzelfsprekend relevant en belangrijk. Vanuit onze ervaring in projecten richten we ons hier op enkele kenmerken die wat specifieker zijn voor projectorganisaties.

 

Structuur is een middel, geen doel

Vaak worden projectorganisaties ingericht volgens de "norm", volgens wat men gewend is of wat een opdrachtgever vraagt, in plaats van bewust een verbinding te maken met wat het project vraagt om het doel te bereiken en wat het beste past bij de mensen die een rol krijgen in de projectorganisatie. Dit zit hem in het 'harkje', maar ook in de in te zetten functies, contractvormen, modellen voor risicodossiers en communicatiemiddelen.

 

Projectmanagementstijl

Ook de wijze van leidinggeven aan het project is essentieel. In een sterk hiërarchische projectorganisatie, waarin veel gedelegeerd wordt, zal minder leereffect optreden dan in een meer natuurlijke vorm van leidinggeven. Een manier van leidinggeven waarin in plaats van delegeren gezocht wordt naar de persoonlijke behoeften en leerdoelen van mensen, die vanuit daaruit gecommitteerd worden aan de projectdoelen. Dus regisseren in plaats van beheersen en controleren. Met hulp van een projectdoel en een visie op de aanpak kan de projectregisseur inspelen op de leerbehoefte die aanwezig is in een projectorganisatie en daarmee optimaal gebruik maken van de potentie en het creatief vermogen van de projectmedewerkers.

 

Impliciet resultaat van leren

Het resultaat van leren is niet altijd expliciet en aan te wijzen als een concreet en aantoonbaar 'product'. Er wordt ook veel impliciet geleerd. Dit gaat niet alleen over inhoud. Met name vanuit complexe vraagstukken waar projectteamleden samen aan werken wordt er geleerd rondom thema's als samenwerken, relatieopbouw en adaptief vermogen op onverwachte en/of nieuwe gebeurtenissen in een project.

 

Maak het expliciet!

In het te kader van 'past performance' vragen sommige (potentiële) opdrachtgevers desalniettemin om expliciet aan tonen dat er geleerd wordt in de projectorganisatie. En hoewel het een illusie is dat impliciete kennisoverdracht volledig expliciet is te maken, zijn er wel mogelijkheden om hier een begin mee te maken en zo het leren aantoonbaar te maken. Bijvoorbeeld:

  1. Maak leerdoelen van projectmedewerkers voor, tijdens en na het project expliciet. Bespreek daarnaast of deze leerdoelen passen binnen het project en zo ja, hoe aan deze leerdoelen invulling kan worden gegeven. Geef daarbij aan tevens aan welk teamlid de ander daar bij kan helpen en hoe het de projectdoelstellingen raakt. Project-Start-Up-sessies en Project-Follow-Up-sessies zijn hier goede momenten voor.

  2. Projectteams lopen misschien nog wel meer risico om in de waan van de dag gezogen te worden dan 'gewone' lijnafdelingen binnen een organisatie. Onder druk van de deadlines lijkt reflecteren vaak een tijd- en kostenverspillende activiteit. Echter, 'vertragen om te versnellen' gaat hier zeker op. Stilstaan en de spiegel voor het team zetten stelt mensen in staat om te leren van wat er gebeurt. Bijvoorbeeld op het gebied van samenwerken en relatieopbouw in het team. Dit kan de angel er uit halen om vervolgens vanuit die verbeterde en bewustere situatie door te pakken naar scherpere werkafspraken en inhoudelijke verbeteringen. En reflectie is nooit in één moment te pakken, door dit op bepaalde momenten expliciet te doen is de projectorganisatie ook in staat om terug te kijken en aan te geven wat het vorige reflectiemoment heeft opgeleverd. En zo wordt het expliciet!


    Leren en beheersen in balans, twee voorbeelden:

  1. Risicomanagement:
    Risicomanagement gaat niet alleen om het vermijden van fouten maar ook om het ontwikkelen van nieuwe methodieken en werkwijzen die passen bij wat nodig is om de projectdoelstellingen effectief en efficiënt te behalen. Door in de beheersmaatregelen te kiezen voor een koppeling met leerdoelen van projectteamleden, onder begeleiding van een ervaren teamgenoot, worden persoonlijke leerdoelen concreet uitgevoerd.

     

  2. Omgevingsmanagement:
    Omgevingsmanagement zorgt er voor dat relaties met stakeholders uniek zijn en dat de projectorganisatie continue leert van de veranderende omgeving. Een omgeving die houding en gedrag beïnvloedt en nieuwe werkwijzen vraagt. Het zorgt er ook voor dat de projectorganisatie open staat voor goede ideeën uit de omgeving. Kortom: écht luisteren naar de omgeving en dit concreet vertalen naar aangepaste projectdoelstellingen of de route daar naartoe.

     

    Tenslotte: leren begon eerder en gaat verder

    In deze blog hebben we u een kijkje gegeven in de keuken van de lerende projectorganisatie. Een setting waarin beheersen en ontwikkelen hand in hand gaan. Als een kind dat met LOCO aan het spelen is. En waar de verbinding tussen het projectdoel en de leerbehoefte van individuen wordt gemaakt. Daarbij is het belangrijk om te realiseren dat waar een projectorganisatie per definitie tijdelijk is, dit niet geldt voor het leerproces van de mensen die hierin werken. Leren is een levenslang proces. Mensen hebben dus ook een geschiedenis en vaak een plan voor de toekomst na het project. Zij leveren nog meer toegevoegde waarde voor een project als het project invulling kan geven aan deze persoonlijke toekomstplannen.

     

    Boris begon. Het leren en oefenen ging samen met controleren en ordenen. De puzzel was leuk en ging sneller en beter dan de vorige keer. Voor zijn verjaardag ging hij de kaarten met Afrikaanse dieren vragen.

     

 

 

Juni 2014

Schaapblog is een uitgave van Antea Group Organisatie en Ontwikkeling, onder redactie van Rob Schmidt en Geert Roovers. Vormgeving: Gerard Scheers